Kinh doanh thời trang được xếp vào ngành mang tính định hướng lâu dài và cơ hội rủi ro khá cao; nếu thiếu chiến lược hướng đến xu hướng kích cầu người tiêu dùng. Thương hiệu thời trang đường phố nổi tiếng H&M là một trường hợp và là một bài học để những thương hiệu thời trang nhanh ‘fast fashion’ khác phải nhìn vào đúc kết. H&M đang gặp một khó khăn rất lớn về lượng hàng tồn đọng chưa có cách giải quyết thỏa đáng, cũng như lợi nhuận thu về trong năm khá hạn hẹp.
Quy mô thương hiệu
Tập đoàn Hennes & Mauritz AB (H & M) là một công ty Thụy Điển tham gia thiết kế và bán lẻ hàng may mặc và các phụ kiện. H&M là nhà bán lẻ quần áo lớn thứ hai trên thế giới và nổi tiếng với quần áo thời trang nhanh. H&M bán sản phẩm của mình thông qua nhiều thương hiệu khác nhau như: H&M, COS, Weekday, Monki,…
Tất cả các thương hiệu của họ có một danh tính duy nhất tùy thuộc vào nhóm mục tiêu của khách hàng. H&M có sự hiện diện mạnh mẽ và đa dạng về mặt địa lý trên toàn cầu. H&M có cửa hàng tại hơn 60 quốc gia trên khắp 6 châu lục. H&M đã mở rộng trong những năm gần đây tại các thị trường tiềm năng như Châu Á và Châu Phi. Sự hiện diện mạnh mẽ trên toàn cầu cho phép công ty giảm thiểu rủi ro kinh doanh.
H&M đã phản ánh hiệu quả tài chính mạnh mẽ trong những năm tài chính trước đó. Trong năm tài chính 2015, H&M cho thấy doanh thu tăng trưởng 19,4% so với năm 2014. Hiệu quả tài chính mạnh mẽ làm tăng niềm tin của nhà đầu tư và cung cấp sự linh hoạt về tài chính cho công ty.
Nhược điểm trong cách giới thiệu sản phẩm thời ‘số hóa’
Song, trong vài năm trở lại đây, sự gián đoạn kỹ thuật số và thay đổi hành vi của người tiêu dùng đang thúc đẩy mô hình bán lẻ truyền thống, khiến những người trong ban điều hành phải vật lộn chiến đấu để ngăn chặn sự cạnh tranh từ thương mại điện tử mới nổi với chi phí thấp hơn và mô hình kinh doanh hiệu quả về mức tồn kho sản phẩm của hàng đã tăng lên 4 tỷ đô-la.
Hơn thế, H&M đang phụ thuộc quá mức vào nhà cung cấp bên thứ ba cho hàng hóa của mình. H&M gia công sản xuất sản phẩm cho khoảng 800 nhà cung cấp độc lập và do đó, công ty có quyền kiểm soát sản xuất thấp hơn. Quá phụ thuộc vào bên thứ ba, các nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến các cam kết đặt hàng của công ty và bất kỳ trải nghiệm xấu nào của khách hàng đều có thể ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu.
Song song, khoảng 80% các nhà sản xuất của H&M dựa vào châu Á, làm cho công ty trở nên khó khăn hơn để đáp ứng nhanh chóng cho các xu hướng đang diễn ra tại thị trường châu Âu và Bắc Mỹ. Và tiền tệ báo cáo của nhóm H&M là Krona của Thụy Điển, nhưng phần lớn doanh thu của nó đến từ các nền kinh tế phát triển như Châu Âu và Hoa Kỳ. Mối đe dọa của tỷ giá hối đoái đối với các loại tiền tệ mạnh có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận.
Đẩy mạnh cho kế hoạch khắc phục
Ngay lúc này, điều trước tiên mà công ty nhận thấy được là trước sự tấn công của cạnh tranh trực tuyến, H&M bằng mọi cách đã chiến đấu với số lượng các cửa hàng giảm dần. Đóng cửa một số cửa hàng không cần thiết đã tăng lên, nhưng công ty nhìn thấy một tương lai trong ngành bán lẻ vật lý và vẫn đang tăng số lượng cửa hàng trọng điểm mỗi năm. Đó là ván đặt cược vào các cửa hàng trọng điểm đẹp hơn, hiện đại hơn, phù hợp hơn với người tiêu dùng địa phương, và hợp lý hóa với lời đề nghị trực tuyến của công ty để lôi kéo người tiêu dùng.
Chiến lược của công ty gửi đến một thông điệp mạnh mẽ về niềm tin của họ rằng, bán lẻ truyền thống không chết, nhưng người tiêu dùng hiện đại mong đợi nhiều hơn từ trải nghiệm mua sắm của họ. Các cửa hàng H&M cần phải nhìn thật tốt và giúp khách hàng dễ dàng tìm thấy các mặt hàng họ muốn. Đồng thời, sự trỗi dậy của thương mại điện tử là xu hướng mà không thương hiệu nào có thể bỏ qua. nhãn hàng nhận thấy sự cần thiết phải đầu tư dài hạn để theo kịp số hóa, và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty đã đầu tư mạnh mẽ để cải thiện việc cung cấp kỹ thuật số khiến doanh số bán hàng trực tuyến tăng lên và sự tham gia ngày càng tăng từ chương trình khách hàng thân thiết của hơn 40 triệu thành viên.
Để sao lưu các khoản đầu tư kỹ thuật số của mình và cố gắng cải thiện quản lý hàng tồn kho, H&M cũng đã trùng tu lại cơ sở hạ tầng hậu cần. H&M chi hàng tỷ đồng để nâng cấp cơ sở hạ tầng cung cấp và hệ thống hậu cần trực tuyến xử lý khôn khéo để tồn tại trong mô hình bán lẻ mới, nhằm mang đến sự đa dạng về trải nghiệm cho người tiêu dùng – dù trực tuyến hay tại cửa hàng, cố gắng giữ con số hàng tồn kho đến mức tối thiểu và có thể giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường với một tốc độ nhanh nhạy. Thương hiệu đang đầu tư rất nhiều vào việc phát triển khả năng phân tích dữ liệu và trí tuệ nhân tạo để tiếp cận tốt hơn xu hướng và phục vụ người tiêu dùng. Đó là một lĩnh vực có tiềm năng rất lớn, tuy nhiên, ngành công nghiệp này chỉ mới bắt đầu quá trình khám phá.
Sau tất cả, hiện tại, sự chuyển đổi bằng việc rót hàng tỷ đô la vào chiến lược chuyển đổi kéo dài hàng năm mà ban điều hành tin rằng, sẽ nâng cao vị thế là nhà bán lẻ thời trang nhanh lớn thứ hai trên thế giới và chống lại lợi nhuận bị thu hẹp – và những nỗ lực của họ đang mang lại kết quả khả quan. Bán hàng đang tăng lên và đầu tư kỹ thuật số của H&M đã giúp thúc đẩy kinh doanh trực tuyến. Thế nhưng, mức tồn kho vẫn tăng và các kế hoạch đầy tham vọng của công ty đã thúc đẩy thêm chi phí khổng lồ làm xói mòn lợi nhuận, và con số hàng tồn trị giá 4 tỷ đô-la vẫn là vấn đề nan giải của thương hiệu.
Phong
